年初以来，吉高集团党委围绕企业发展战略和阶段性目标，主动克服受疫情影响带来的通行费收入大幅降低、化债压力大、融资环境难等重重困难，殚精竭虑谋发展，一心一意为职工谋幸福，全力推进薪酬和绩效制度改革，通过深入基层调研、广泛征求意见和充分研讨交流，以及科学的方法论和细致的数据测算分析，共出台了薪酬和绩效制度13项，并自7月1日起正式执行。

新的薪酬、绩效制度，破除了干好干坏一个样的“大锅饭”问题，健全企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理机制，使员工工资实现普遍增长3%，特别是收费、养护、服务序列基层一线的员工工资平均增长达到18.63%，工资增长面达到了97%，充分体现了国企的担当。德惠收费站机务员王文超说：“薪酬调整真正体现了按劳分配、多劳多得，让我们一线员工也有了晋升阶梯，对集团的归属感和自豪感也更强烈了。真诚感谢集团能够设身处地，为基层着想，为基层员工谋发展、谋幸福！”

吉高集团此次薪酬和绩效制度改革是深化落实国有企业改革任务的必然要求，是促进集团高质量发展，强化职工队伍建设的迫切需要，是集团党委将员工对美好生活的向往作为奋斗目标的具体体现。

近年来，按照《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中关于“三项制度”改革的相关要求，集团围绕企业发展战略和阶段性目标，以业绩为导向，持续推进薪酬和绩效制度改革，特别是在集团改革重组后，面对员工队伍激增壮大，人员结构、身份复杂，企事业单位之间不同文化的碰撞等一系列问题，迫切需要实现不同体制机制下的薪酬分配方式的融合，强化以业绩论英雄的职工思想观念的转变，从而打造一支能打硬仗的有战斗力的职工队伍。为此，建立一套科学的、系统的薪酬、绩效管理体系和奖优罚劣的激励机制，迫在眉睫。

年初以来，吉高集团领导班子加快推进薪酬和绩效制度改革，主要领导深入基层调研、广泛征求意见，充分研讨交流，不断调整方案。同时，成立集团组织人事部等相关部门60余人的工作组，专题推进。从集团领导到中层干部再到基层一线员工，从涉及牵头负责的主要部门到配合支持的各相关单位，积极参与线上线下讨论会、集团领导专题会共计近70余场，大家参与讨论，积极发表意见，用对工作的认真和韧劲、负责和执着确保薪酬和绩效制度取得实实在在的成效。

为确保薪酬和绩效制度执行的落地实施能够平稳有序，在制定的过程中，工作组还针对制度覆盖到的每个人反复进行了多次数据套测，套测达25万人次，确保制度制定科学和数据严谨。

此次薪酬和绩效考核办法制定的原则是按劳分配，多劳多得；以岗位价值为导向，向一线员工、专业技术岗位倾斜；奖优罚劣、倾向正向奖励；坚持薪酬平等；坚持维护队伍稳定。

根据这五项原则，集团在制度制定中统筹处理不同岗位之间的工资分配关系，调节分配不均衡现象，按职责、态度、能力、贡献不同，绩效考核评定等级就不同，并新增了临时岗位工资，即员工在病事假、迟到等扣减的工资，在部门、单位内实行二次分配，使承担更多工作、付出更多的员工有额外的回报，体现多劳多得。同时，按贡献分配、奖励先进、鞭策后进，绩效好的比绩效差的挣得多，绩效差的扣减绩效工资，杜绝“吃空饷”“泡病号”等“偷懒耍滑”的不良现象，破除事业、合同制身份界限，薪酬分配按岗位人人平等，实现同岗同酬。

新的薪酬和绩效考核办法实行后，从工资增长比例上看，一线员工工资的涨幅（平均涨幅18.63%）远高于管理序列员工工资涨幅（平均涨幅3%）。从工资标准上看，一线收费站长、工区主任、服务区经理工资标准高于公司内设部门普通管理岗员工工资标准。经过岗位价值评估，养护工区主任工资高于收费站站长、收费站站长略高于服务区经理工资。不同类型的收费站、养护工区、服务区同岗位工资标准也不同。养护工区主任具备专业技术水平，工资最高，体现了向专业技术岗位的倾斜。

位于黑龙江与吉林两省交接的新发收费站的一线员工，对此次新的薪酬和绩效考核办法感触颇深。新发收费站日均收费额可达150万元左右，且行驶至本站的车辆大多为超宽的大型货车，绿通车流量平均一天280台左右，高峰时可达400多台，验货审核工作量极大，被集团公司核定为特大型站。新发收费站收费站站长王鹏飞说：“实行新的办法后，我月工资平均涨幅2000元左右，表现优秀还会持续增长。这要感谢集团公司推进薪酬和绩效体制改革，让一线职工的岗位价值得到了认可，也让我更深知了一线岗位的责任与担当，激励我要始终保持精益求精的态度，带领全站职工完成各项工作任务。”

德惠收费站收费员李显威说：“集团公司给我们的薪酬进行了调整，真正体现了按劳分配、多劳多得，让我们工作的更有积极性。”

弓棚镇养护工区内业管理员谢晶表示：“薪酬调整真正体现了按劳分配，以我个人来说，工资涨幅近千元，并且在我个人绩效考核连续2年为优秀的情况下，工资标准将进一步上调。”

因原运营公司、高管局等多家管理主体，导致集团同一序列内部及各序列之间薪酬政策林立，薪酬结构不同，标准差异大，同岗不同酬现象普遍。为此，此次薪酬制度改革的核心内容首先统一了薪酬结构和津补贴标准，使收费、养护、服务序列的薪酬构成、津补贴项目和标准达到统一，提高了有政策依据的津补贴标准，取消了不合理没有政策依据的津补贴，有效解决了各序列间的津补贴项目不同导致的不平衡问题。同时，根据岗位价值贡献和履职实际，适当调增了各岗位的薪酬标准。调增了管理、收费、养护、服务各序列所有岗位的薪酬标准，管理序列工资平均涨幅3%,收费序列工资平均涨幅为16.32%，养护序列工资平均涨幅24.93%，服务序列工资平均涨幅35.81%。

提高优秀人才定薪标准，鼓励员工积极进步。针对省高管局划转人员转岗成管理序列人员，比照旧制度在定薪时增加考虑了工龄因素，每三年上调1档，大大增加了转岗人员的薪酬标准。新增了员工入职后如学历、职称晋升，相应调增目标薪酬薪档，鼓励员工多学习、长技能，增加个人价值；提高新入职的世界双一流大学毕业生的薪酬水平，吸引高学历高素质人才，不断提升集团职工队伍的综合素质水平。

松原服务区经理张清瑞表示：“集团的这次薪酬改革在制定工资标准时向一线倾斜，使我们一线员工的收入得到了增长，我周围的同事都更加主动、更加热情地开展工作。”

“建立绩效考核积分档案非常公平公正，让大家心服口服，也促使我们提高工作效率和服务质量，感觉这对集团的发展也是一个良性循环。”吉林西收费站团支书何丹说。

此次绩效制度改革建立了绩效考核积分档案，按照积分结果进行薪级薪档调整。积分法能够将绩效等级量化，更好地对员工表现进行累计衡量，极大地增加了员工的升档组合，使工作努力、表现优异的员工能够得到快速晋档。同时，强化了绩效考核末位不合格员工的处理力度，增加干部职工的紧迫感、危机感和创先争优的积极性。末位不合格员工当年薪酬下调一档，转入员工转岗培训中心，实行待岗。末位的中层干部也将进行岗位调整、降级、降薪等处理。通过这项规定，激发员工干事创业的积极性，使全集团始终保持积极上进的工作状态，有效克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

为确保绩效考核做到公开、公平、公正，集团组成各部门都参加的联合考核组，多层级、多维度进行考核，互检互评，为分管领导评分提供依据。增加集团领导对各部门的评分和部门间的互评，全方位体现部门工作实际，使各项评价能够起到促进部门工作提升的作用。

此外，还建立了统一的区域分公司管理序列绩效考核管理办法。将个人绩效与组织绩效挂钩。卓越的企业卓越的部门多，卓越的部门多卓越和优秀的员工就多；不合格的企业卓越和优秀的部门少，卓越和优秀员工就少。从而调动员工为组织做贡献的积极性，增加集体荣誉感。